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La gouvernance universitaire: un nouveau paradigme pour l’enseignement supérieur dans la région MENA

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May 27, 2016 / 0 Comments
   

Lorsque l’on entend parler pour la première fois de « gouvernance universitaire », beaucoup de questions viennent à l’esprit. S’agit-il de la supervision exercée par l’État ou de ses interventions dans les activités des universités? S’agit-il du mode de gestion des universités? Est-ce l’équivalent de la «gouvernance d’entreprise» dans la sphère universitaire? En réalité, il s’agit moins d’une supervision exercée par l’État que d’une interaction avec le ministère de l’Enseignement supérieur; la gouvernance universitaire ne se limite pas non plus à de la gestion et elle présente des similitudes avec la gouvernance d’entreprise (rôle du conseil d’administration). Avec l’appui du programme pour l’enseignement supérieur (a) de la Banque mondiale et la participation de différents acteurs, dans le monde entier, le Centre de Marseille pour l'intégration en Méditerranée (CMI) a mis en évidence cinq principales dimensions dans la gouvernance universitaire:

 

1. Contexte, mission et objectifs

 

2. Gestion

 

3. Autonomie

 

4. Responsabilité

 

5. Participation

 

Chacune de ces dimensions est subdivisée en plusieurs sous-dimensions et indicateurs. Il en résulte un outil, baptisé «matrice de positionnement de la gouvernance universitaire», qui aide les universités à examiner leurs pratiques de gouvernance. Les établissements d’enseignement supérieur (EES) doivent d’abord procéder à une auto-évaluation au niveau macro (évaluation rapide de leur niveau dans les cinq dimensions). Leur gouvernance est ensuite examinée au niveau micro, ce qui donne un aperçu de leurs activités; pour cela, les établissements doivent répondre à des questions concernant chaque sous-dimension. Cet exercice permet de tirer immédiatement un certain nombre de conclusions:

 

1. Il n’existe pas de modèle unique et universel en matière de gouvernance universitaire. Les solutions qui fonctionnent pour une université peuvent ou non être opérantes pour une autre. Les spécificités d’un établissement, sa culture, son style de leadership, son statut (privé ou public) et sa mission influent directement sur le mode de gouvernance.

 

2. La gouvernance universitaire est nettement plus complexe qu’il n’y paraît au premier abord. Grâce à la matrice mise au point, un établissement peut porter son regard au-delà des généralités (les principales dimensions) et voir les détails (les sous-dimensions et indicateurs). La matrice permet de prendre conscience des enjeux nombreux et complexes.

 

3. Les dimensions de la gouvernance universitaire ne doivent pas être envisagées comme des normes ou des exigences telles que celles que pourrait dicter un organisme d’accréditation. Ce sont des «axes» à l’aune desquels on examine les indicateurs relatifs aux meilleures pratiques. Cela étant, les aspects liés à la gouvernance universitaire relèvent normalement d’un système d’assurance qualité interne et sont fondamentaux pour l’efficacité institutionnelle.

 

4. Cet exercice donne une vision holistique de ce que les universités font et de ce qu’elles ne font pas, de la manière dont les universités fonctionnent, dont leurs départements interagissent et dont elles mènent leurs activités.

 

5. Il porte fondamentalement sur la diffusion des meilleures pratiques. Le partage d’expériences et la façon dont différents établissements traitent des domaines qui requièrent de l’attention sont riches d’enseignements.

 

6. Il aide les universités à développer une réflexion stratégique et de long terme. En se posant des questions fondamentales (Pourquoi existons-nous? Qui servons-nous? Comment faisons-nous ce que nous faisons?), les universités se transforment et se préparent pour l’avenir. Le présent s’intéresse généralement à des thèmes et des problèmes au jour le jour, tandis que l’avenir appelle des pratiques reposant sur la durabilité.

 

7. Il combine une approche descendante et une approche ascendante de l’engagement des instances décisionnaires d’un établissement d’enseignement supérieur.

 

8. Il est parfaitement en phase avec la planification stratégique des établissements d’enseignement supérieur. Quiconque s’occupe de planification stratégique sait que l’intégration des cinq dimensions de la gouvernance universitaire peut fort bien constituer le socle d’une analyse de situation (analyse de l'environnement).

 

9. Il s’agit de répondre aux besoins des parties prenantes en les faisant toutes participer à la planification et au déploiement des efforts d’amélioration continue.

 

10. Il s’agit d’assurance qualité, de contrôle qualité et d’amélioration continue des processus.

 

En résumé, lorsque l’on s’intéresse aux sous-dimensions de la gouvernance universitaire, il faut mettre en avant les éléments à développer et à réexaminer. À cet égard, la matrice de positionnement est un facteur de motivation et de changement. Sa véritable valeur ajoutée tient dans son intégration des nombreux aspects qui touchent à la gouvernance universitaire. Ce concept original pour notre région, qui s’attache aux thématiques liées à ses sous-dimensions, constitue une avancée notable vers une meilleure gouvernance.

 

L’amélioration de la gouvernance passe impérativement par des initiatives centrées sur des missions qui permettent à un établissement d’honorer ses promesses en mobilisant ses parties prenantes et en investissant dans la production et la mise en œuvre de systèmes, de politiques et de processus.

 

Cet article fait partie d'une série de blogs mettant en vedette les opinions des experts de l'enseignement tertiaire du Moyen-Orient et Afrique du Nord (MENA) en ce qui concerne l'enseignement tertiaire dans leurs pays respectifs, ainsi que l'utilisation de la carte de positionnement de la gouvernance Universitaire (UGSC), un outil innovant qui permet aux universités de la région MENA de se comparer aux standards internationaux, de définir leur propre série d’objectifs et d’établir des références pour évaluer les progrès pour les atteindre. La carte de positionnement de la gouvernance Universitaire (UGSC) a été développée par le programme d’enseignement tertiaire de la Banque Mondial/CMI et est appliquée par 100 universités dans la région MENA. 

Karim J. Nasr

Le professeur Karim Nasr est titulaire d’un doctorat (1993) et d’une maîtrise (1990) de l’université Purdue, ainsi que d’une licence de l’université d'État de l'Oklahoma (1987). Il a été membre de la Society of Automotive Engineers (SAE), de l’American Society for Engineering Education (ASEE), de l’American Society of Mechanical Engineers (ASME), de l’American Society of Heating, Refrigerating and Air-conditioning Engineers (ASHRAE) et du Conseil mondial de l'énergie. En outre, il a été évaluateur EC2000 de l’Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET) et commissaire pour l’accréditation des programmes d’ingénierie. M. Nasr a publié de nombreux articles dans des revues spécialisées. En septembre 2004, il a pris des fonctions administratives à l’université de Balamand, en qualité de doyen de la faculté de gestion des affaires. Il s’intéresse plus particulièrement à l’évaluation des acquis, à la planification stratégique dans l’enseignement supérieur, à l’amélioration de l'apprentissage chez les étudiants et à l’efficacité des programmes d’enseignement. M. Nasr a obtenu de nombreuses distinctions : la SAE lui a décerné le « Ralph Teetor Educational Award » (1998) et l’université Kettering le « Outstanding Teacher Award » (2000), le « Outstanding Applied Researcher Award » (2000), le « Best Poster Award as Educational Research » (2002) du Center for Excellence in Teaching and Learning (CETL) et le TRW/CETL Educational Scholar Award (2003). Il participe à des comités nationaux, tels que le groupe de travail Gouvernance universitaire et Assurance qualité du ministère libanais de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur. Depuis 2007, il est en outre adjoint du Président pour le développement universitaire à l’université de Balamand, où il est chargé d’élaborer les programmes d’assurance et de contrôle de la qualité.

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